Večina naslednikov v družinskih podjetjih je prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo. Podatki pa kažejo, da je družinskih podjetij, ki preživijo prenos na tretjo generacijo, malo. Nekaterim spodleti že prenos na drugo generacijo.

Evropska družinska podjetja tudi v času naraščajočih gospodarskih in geopolitičnih negotovosti ostajajo pozitivna glede prihodnosti. Usposabljanje in izobraževanje ter inovacije in diverzifikacija so ključne pri prilagajanju hitro spreminjajočemu se svetu. Vse bolj v ospredje pa prihaja tudi vprašanje načrtovanja nasledstva.

Med malimi in srednjimi podjetji je pri nas več kot 80 odstotkov družinskih, a si le devet odstotkov potomcev želi prevzeti vodenje podjetja. Dejansko pa jih vodenje prevzame precej večji delež. Le dobra tretjina družinskih podjetij preživi prehod na novo generacijo, še kaže statistika. Prenos lastništva v družinskem podjetju namreč ni le pravni proces. Najverjetneje se bo tako podjetje srečalo tudi s čustvenimi, družinskimi ovirami. Če želite družinsko podjetje uspešno predati naslednikom, ga morate na prenos dobro pripraviti, hkrati pa poskrbeti, da ga predajate v prave roke.

Ena izmed težav, zaradi katere propade toliko družinskih podjetij, je v tem, da se z vprašanjem nasledstva, vprašanjem, kako si bodo razdelili lastništvo in kdo bo vodil podjetje, ko ga več ne bodo starši, začnejo ukvarjati prepozno. Takrat, ko se prva generacija že pripravlja na upokojitev in že zmanjkuje časa za poglobljene pogovore. Kateri so torej glavni izzivi nasledstva v družinskih podjetjih in kako podjetje s čim manj trenja predati naslednji generaciji ali pa zunanjemu menedžerju?

Podatki kažejo, da je družinskih podjetij, ki preživijo prenos na tretjo generacijo, malo. Nekaterim spodleti že prenos na drugo generacijo. Prenos lastništva v družinskem podjetju namreč ni le pravni proces. Najverjetneje se bo tako podjetje srečalo tudi s čustvenimi, družinskimi ovirami. Če želite družinsko podjetje uspešno predati naslednikom, ga morate na prenos dobro pripraviti, hkrati pa poskrbeti, da ga predajate v prave roke.

Kako izbrati naslednjega vodjo?

Eden izmed izzivov je tudi izbor naslednika, torej tistega, ki mu boste prepustili vajeti podjetja. Marsikdo avtomatično najprej pomisli na najstarejšega otroka, kar pa ni vedno najboljša izbira. Ko se odločate o nasledniku, se morate vprašati, ali ima izbrani naslednik (ali več naslednikov) primerne vodstvene in upravljavske sposobnosti ter ali si sploh želi prevzeti podjetje.

Imajo nasledniki še interes za prevzemanje v času disrupcij?

Tudi družinska podjetja se srečujejo s številnimi disruptivnimi tveganji, vezanimi na njihovo prihodnost. »Nasledniki oziroma nove generacije družinskih podjetij so zelo dovzetne za preobrazbo poslovanja, saj so tehnološko izobražene, osredotočene na svoje stranke ter znajo in so motivirane iskati rešitve. Njihove prednostne naloge so usmerjene v profesionalizacijo in posodobitev vodenja ter v upravljanje talentov. Kot kaže zadnja raziskava PwC NextGen v srednji in vzhodni Evropi, je večina naslednikov v družinskih podjetjih tudi prepričana, da so pripravljeni za novo digitalno dobo, in se zavedajo, da so sami nosilci sprememb, torej tisti, ki lahko odigrajo glavno vlogo pri spremembah,« pravi Martin Železnik, direktor v reviziji pri PwC v Sloveniji.

»Seveda pa je ob tem treba dodati, da vse zapisano velja za prave naslednike družinskih podjetij, torej tiste, ki se vidijo in prepoznajo v takšni vlogi. Tisti, ki nimajo interesa prevzeti družinsko podjetje, morajo najdi drugo pot, pri čemer je zelo pomembno, da predhodniki poskrbijo za ustrezen prenos posla. To pomeni, da znajo najti bodisi nove lastnike bodisi novo vodstvo in da nikakor trmasto ne vztrajajo pri ohranitvi nasledstva v družini. Tako početje za vsako ceno brez dvoma slabo vpliva na medsebojne odnose, na vse vključene deležnike ter seveda tudi na rast in prihodnost takega podjetja in njegovo vrednost,« še pove Martin Železnik.

Spremembe ravnanja strank so glavna disrupcija

Kot kaže raziskava PwC NextGen, nasledniki družinskih podjetij oziroma nove generacije kot glavno disrupcijo vidijo v spremembah in ravnanju strank oziroma kupcev. Sledi jim spreminjajoča se tehnologija. »Med glavne poslovne naloge uvrščajo še profesionalizacijo in posodobitev praks v upravljanju podjetja ter na področju kadrov oziroma talentov, pri čemer poudarjajo predvsem to, da dosežejo, da bo podjetje bolj privlačno za talentirane kadre, ki ji nato znajo tudi zadržati. Kot eno izmed fokusnih področij navajajo posodobitev poslovne strategije tako, da bo v koraku z digitalno dobo,« pove Železnik, ki smo ga povprašali še, kaj sploh motivira naslednike pri prevzemanju družinskih podjetij.

»Večina naslednikov vidi prevzem družinskega podjetja kot nekaj naravnega, saj se sami prepoznajo kot prihodnji lastniki in s tem seveda tudi vodje. Motivirani so predvsem zaradi nekega višjega cilja, ne zgolj zaradi finančne plati. Predvsem jim je všeč ideja, da se vidijo kot ključne pri preobrazbi poslovanja, ki je posledica disruptivnosti in okolja, v katerem živimo. Najnovejša raziskava PwC Next Gen kaže, da se delež aktivno vpeljanih naslednikov v družinska podjetja povečuje: 53 odstotkov anketiranih jih je že danes aktivno vključenih v vodenje družinskega podjetja, v prihodnosti naj bi ta delež zrasel na 76 odstotkov; 47 odstotkov anketiranih pričakuje, da bodo do leta 2025 prevzeli vlogo izvršnega direktorja v družinskem podjetju, 33 odstotkov pa, da bodo do takrat v vlogi večinskega delničarja,« sklene sogovornik iz PwC.

Katere lastnosti določajo naslednjo generacijo družinskih podjetnikov?

Pri PwC kot njihove glavne lastnosti poudarjajo:
1. so dobro oboroženi s sredstvi, ki pripomorejo k preobrazbi podjetja oziroma poslovanja: kultura, organizacijske sposobnosti, tehnološka orodja;
2. so glasniki oziroma agenti pri vpeljevanju inovacij, dovzetni za nove tehnologije, znajo se odzvati na spremembe pri kupcih in na aktivnosti konkurence;
3. zaradi prej naštetih lastnosti pomenijo dodatno vrednost pri sprejemanju digitalne strategije podjetja;
4. so ambiciozni, toda zahtevajo prilagodljivost pri svoji karierni poti;
5. sodeč po raziskavi, je zanimivo še dejstvo, da so manj dovzetni za vzajemno učenje. Znanja in izkušnje oziroma kompetence, ki jih potrebujejo za delo v družinskem podjetju, raje pridobivajo s formalnim izobraževanjem.

 


Vir: Finance.si